潘健成：為自己爭氣 @ 禾康「精油保健貼布」健康交流站

文／潘健成口述，洪懿妍採訪整理 2011年6月 Web Only

多數人在創業初期一定是跌跌撞撞，很不穩定，可能賺一個月，賠三個月。這樣的創業算成功嗎？我不認為。我覺得一直要到公司損益平衡，每個月有穩定獲利，不會有倒閉的壓力，創業才算成功。像群聯成立的前幾年，雖然一直有賺錢，但狀況並不穩定，每年年底都在煩惱明年怎麼辦。一直到二○○四年公司掛牌後，才覺得比較穩健一點。

創業的喜悅就在這裡，看著公司從零到負，從負到正，再到它完全站穩，你總算對得起員工，對得起股東。不過，等到公司穩定賺錢的那一刻，創業期也就結束了，接下來已經不是創業，而是經營管理、成長與擴充了。

我認為新創公司的經營是有階段性的。以群聯來說，草創期比較草莽，才十幾個人，也沒有領不領導這件事，有事情大家一起討論，覺得好就去做了。但是，隨著組織愈來愈大，開始就需要領導跟管理了。

領導人的想法決定團隊成敗

每個團隊都需要精神領袖，成功的團隊必定有它的精神領袖，失敗的團隊也有它的精神領袖啊，所以領導人的想法非常重要。身為領導人，如何讓大家服你？我自己有一些體會：

第一，以身作則。你不能要求員工每天加班，事情做完才能走，但你每天六點就下班，這樣子誰理你？

第二，口徑一致。公司究竟要朝什麼方向走，要研發什麼產品、採取什麼策略，領導團隊一定要想清楚，絕對不能有多頭馬車，那樣事情會做不起來。

第三，解釋給員工聽。你今天叫員工往東走，他搞不清楚為什麼，就會亂走；但如果你跟他解釋往東走的目的何在，他了解之後，就會專心的往目標前進。

第四，描繪遠景。有時候，你要畫大餅，但並不是隨便亂講，而是要有根有據，描述跟定義遠景。描繪遠景跟士氣很有關係，員工知道未來在哪裡，才會有精神打拼。

接下來再講到管理。

其實，我的管理技巧是自己摸索出來的，我從沒完整地看過一本管理書，我覺得書上寫的跟現實環境並不太一樣。有時候我遇到問題去找書看，但往往看了前面十幾頁就看不下去了，好像對我沒什麼幫助。

我選擇的做法是自己磨自己。我想，你願意去聽，去想，去問，去討論，總是有方法的。此外，還要靠很多資訊來幫助你做判斷。

對外，我跟客戶、供應商努力維持一個良好的朋友關係，他們就會提供正確的資訊給我。朋友非常重要，很多朋友會給你錯誤的資訊，資訊來源是錯的，你的判斷會對嗎？來源正確度高，判斷才會準確。為什麼很多人說群聯電子判斷得比較準確，關鍵就在這裡，因為我們的好朋友多了一些。

我們的產業變化迅速，反應要很快，做決定時不能一關一關過。什麼都照制度來，時機就錯過了。此外，我們公司是研發導向，不能像工廠講求標準化。研發是人，就要用人來帶領。

當然，人治的管理要細到哪個程度，也是一門學問，我自己就吃了不少苦頭。以前，我是微管理的人，什麼事都要我做決定，管得非常細，細到連衛生紙為什麼買這個價錢都要管。報表我不會看，就一條一條算，不只正著算，還倒推回來算。算到有問題了，再拿去跟財務說。那個時候我什麼都不懂，就一定要弄到懂為止。

以前每個星期一我都會開會，從早開到晚，每個部門都開，每天上班也都盯著他們做事，很多狀況還搞不清楚，就開始罵人。那時我的脾氣很壞，看到事情有點不對就罵，結果，總是有人來告訴我，說「老闆，你又罵錯人了，人家明明做到那邊，你還在講這邊。」我也不知道該怎麼辦，只好拼命找人進來告訴我發生什麼事，我判斷之後，再告訴你該怎麼做，但往往還沒教你怎麼做，我又要出國了。到後來，大家都不敢做決定，很多事情也因此耽擱了。

前幾年，我就是這樣在做管理，非常地用力，身體也出了問題。我想，這樣下去不是辦法，開始回過頭來思考我的管理方式。

從中央集權走向地方分權

事必躬親的管理方法也許適用於十幾個人的公司，但組織成長到二百人、三百人，你怎麼管？這家公司不能每件事都是我說了算，我知道我的時間有限。況且，我也不可能什麼事都看得到、聽得到。他們在前線打仗，我人在後方，打仗的人凡事都要等我的命令，根本來不及。戰線短的時候還可以，但戰線一拉長，肯定出問題。於是，我決定要改變方式。

我找了一天，把全部主管召集起來，告訴他們：「以前我們是中央集權制，現在要改成地方分權」，我們開始各管各的。至於我呢，就是負責確保他們這些部門溝通不要出問題。簡而言之，就是分層負責。

我認為，如果公司進入一個比較健康的狀態，領導人不可能每天都很忙。如果你每天都忙著救火，表示公司還沒上軌道。當然，領導人要放手，前提是要培養優秀的幹部出來。你只要培養了幹部，很多工作自然可以分擔下去，把效率做出來。但反過來說，放手的另一面，就是要容忍犯錯。很多時候，有些幹部決定要做一件事，我認為不行，但他們說可以，我就讓他們去做，真的做不成了再說。不過，我會在旁邊看，我也估算好失敗後的損失會有多大，只要不會傷筋動骨，我願意讓他們去試。

二○○六年以前我是不做這種事的，公司沒本錢啊，我覺得不該做的事，就是不准做。但現在，公司有籌碼、有資源，就可以勇敢一點去試。況且，我也體會到了，人要成長，總要經歷過這些，這也是培養人才的方式。

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