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  <經理人月刊撰文: 何飛鵬>

 
因為不會當主管、不會管理,我害了自己、害了組織、害了公司,浪費了金錢,錯過了青春與虛耗了時間!我花了14年才學會「主管學」,而且是完成後才知道他博大精深,專業分工細密。但如果我「早知道」,其實一年也可有小成,根本不需要走這一趟冤枉路。
                                       
我工作27年,從工作滿一年起,我就當了主管,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近13年的事。換句話說, 我在錯誤中,做了14年的主管,這其中不知浪費了多少青春?走了多少冤枉路?
 
我的入門工作很特別,我是記者,在全國最有影響力的報紙工作。當我第二年我就升上主管的職位時,我只要策劃、指揮新聞採訪,競爭激烈的媒體生態,自動讓每一位記者全力以赴,主管所需要的管理:激勵、協調、訓練等功能,記者自己會自動完成,完全不需要我這「主管」費心。
 
一直到我創業,才感覺困難重重,我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會,有一次我想教訓、 糾正一個部屬,講了半小時結束之後,這個人高高興興地走了—他竟然以為我在誇獎他! 
 
我開始努力學習當主管,我也才知道部屬不見得會自動,他們需要教育、訓練、規範、激勵,而組織團隊中隱藏著無數的問題,這都需要主管花功夫去完成。在錯誤中我交了無數的學費,我才分清楚工作者與主管的差異,我創業的公司,也才從倒閉沈淪邊緣,慢慢的浮上水面,逐漸好轉。
 
第一錯:自己努力做事                                
我犯的第一個錯誤是自己努力做事,忘了讓部屬做事。
我是一個能幹的人,當了主管之後,又誤解了「身先士卒」的道理,老是身先士卒,繼續努力自己做,我認為我的效率高,10件事,我作了5件,其他人只剩5件,大家應該都會感激我才對。我又認為與其交給他們做不好,我還要善後,不如我直接就做好。直到我想清楚,主管是讓大家做事,以大家的成果為成果,除非萬不得已,決不自己動手,事情就改變了,我得到一個結論,也成為我教育新主管的帝王條款:好主管是,喝茶看報,治大國如烹小鮮,集合眾力完成工作。

 
第二錯:認為所有人都自動自發                                               
我犯的第二個錯誤,我是個自愛的人,我最討厭別人說我,我也因此假設別人會自動自發,做好所有的事,我不會罵人,也不想罵人,頂多只是迂迴的暗示一下。事實的真相是,有人自動自發,有人想法不正確,需要導正規範。我的友善,被部屬認為是是非不明的「濫好人」,結果是劣幣驅逐良幣。
                                                                            
當我頓悟之後,事情完全改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時,學到一句話:「雷霆雨露、俱是皇恩」,我知道賞與罰都是主管重要的工具。現在的我,要求規範部屬,熟練到不行,從暗示輕輕說,到明示正經說,到生氣重重說,無所不會。
                                                                            
第三錯:不知也不會給激勵                                                   
 
我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵,我對自己超有自信,不在乎別人的肯定。我也假設別人不需要多餘的「口惠」,只要薪資上的評價公平就好。有一次,一個能力很強的同事告訴我:我從來沒有肯定他所做的事,讓我大吃一驚,因為他值得肯定的事太多了,而我竟然從來沒有開口過。從此我知道,主管的金口有多重要,「愛他要說出來」,不只是有好事要肯定,就算只有進步,也要肯定,因為人是在被激勵中,才會快速學習成長。
 
第四錯:忽視考核、討厭考核                                                 
我相信兩眼所見,問題是當忙於工作,我會忘了許多該做的事,尤其是當要管的人愈來愈多時(超過20人),其實你兩眼所見的評價已經開始失真,你會看不到許多默默不顯眼的工作者,這時候一個客觀的考核方法就是需要。不要自視聰明,聰明的人尤其看不到那些努力做事,但並不聰明的人的貢獻。
 
 
第五錯:不會當裁判                                                         
好的主管事要讓部屬發揮「一加一大於二」的效益,因此團隊和諧非常重要;而和諧相處的第一步,不是讓內部不爭不吵,而是制訂好的規則,讓爭執可以被約束與導正,而主管就是這個執法者、是裁判。
 
我創業的過程中,通常是用較少人力,因此事情做不好,人力不足是最大藉口,我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績效不彰。又是其關鍵性的原因。爭執發生時,我總是希望和諧,對於錯的人不忍苛責,對於對的人當然就不公平,結果當然是內部嫌隙頻生,又怎能發揮良好的團隊協調? 
 
第六錯:喜歡聰明人,團隊同質性高                                           
我的同事都知道我討厭三種人:「笨、懶、慢」,這三種人在我的組織中,都不易存活,團隊成員的同質性高,這也造成了我組織中的不平衡。事實上,高效率的團隊應該是多元的組合,苦工有人做,聰明的方法也有人會用,而有期待大家都是聰明人,都行動迅速,結果是有些思慮周詳,緩緩而來的人含恨而去。
 
第七錯:愛護部屬,忘了老闆                                                 
或許是同情弱者,在擔任主管的歷程中,我一向站在員工部屬這邊,以他們的角色、立場自居,而忘了老闆與組織的存在。這應也是大多數主管常犯的毛病,以工頭自居,以工作者的利益為先,而忽視了組織的經營能力能否負擔。主管是「雙方代表」,有時勞方,有時在資方。在內心你要正確的選擇,讓上下的天平能保持平衡。「工頭」與「老闆的走狗」都不是正確的位置。
 
第八錯:不知主管是專業,忘了虛心學習                                    
我當主管的錯誤當然還有很多,但最後一個錯誤我用「以為主管是良知良能,不知虛心學習」做總結。

 
 
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